गण्डकी प्रदेश, गोरखा जिल्लामा मजुवा–देउरालीमा अवस्थित गोरखकाली रबर उद्योग कुनै समय नेपालको औद्योगिक पहिचानसँग जोडिएको एउटा महत्वपूर्ण संस्था थियो। २०४९ सालदेखि व्यावसायिक उत्पादन सुरु गरेको यस उद्योगलाई देशकै एकमात्र सरकारी टायर उत्पादकका रूपमा हेरिन्थ्यो, जसको वार्षिक डिजाइन क्षमता ८० हजार ट्रक टायर र ४० हजार नन–ट्रक टायर गरी कुल १ लाख २० हजार टायर उत्पादन गर्ने थियो। तर यति ठूलो संरचनात्मक क्षमता हुँदाहुँदै पनि उद्योग कहिल्यै पूर्ण क्षमतामा सञ्चालन हुन सकेन। अन्ततः २०७१/७२ को आसपासदेखि उत्पादन पूर्ण रूपमा ठप्प भयो, तर यो अचानक भएको पतन थिएन—बरु वित्तीय, प्राविधिक र व्यवस्थापकीय कमजोरीहरूको दीर्घकालीन संचयको परिणाम थियो।
उद्योग बन्द हुनुको प्रमुख कारण लगातारको सञ्चालन घाटा थियो, जसको जरो उत्पादन संरचनामै थियो। बजारमा माग हुँदाहुँदै पनि उद्योगले आफ्नो क्षमताअनुसार उत्पादन गर्न सकेन, जसका कारण युनिट लागत अस्वाभाविक रूपमा बढ्यो। नगद प्रवाह कमजोर हुँदै गयो र ऋण तथा ब्याजको बोझ प्रत्येक वर्ष थपिँदै गयो। धेरै वर्षमा उत्पादन लक्षित क्षमताको २० प्रतिशतभन्दा तल सीमित रहनुले देखाउँछ कि उद्योगको संरचना ठूलो स्केलका लागि तयार भए पनि सञ्चालन सानो स्केलमा सीमित रह्यो। यही असन्तुलनले उद्योगलाई आर्थिक रूपमा अस्थिर बनाउँदै लग्यो।
यससँगै कच्चा पदार्थ आपूर्तिको समस्या अर्को संरचनात्मक कमजोरीका रूपमा देखा पर्यो। टायर उत्पादनका लागि आवश्यक प्राकृतिक रबरको घरेलु उत्पादन अत्यन्त न्यून रहेको छ—वार्षिक करिब १,२०० टन उत्पादन हुँदा राष्ट्रिय माग १० हजार टनभन्दा बढी छ। यसको अर्थ, कुल आवश्यकताको करिब १० प्रतिशत मात्र देशभित्र उत्पादन हुन्छ र बाँकी आयातमा निर्भर रहनुपर्छ। यस्तो अवस्थामा उद्योगले निरन्तर उत्पादन गर्न ठूलो परिमाणमा विदेशी मुद्रा, स्थिर आपूर्ति श्रृंखला र पर्याप्त कार्यशील पूँजी आवश्यक पर्थ्यो, जुन व्यवस्थापन गर्न नसक्दा उत्पादनमा अवरोध आउँदै गयो र लागत झन् महँगो बन्दै गयो।
प्रविधिगत पक्ष पनि उद्योगको पतनमा निर्णायक रह्यो। गोरखकालीले उत्पादन गर्ने टायर बायस प्रविधिमा आधारित थिए, जुन अहिलेको बजारमा लगभग अप्रचलित भइसकेको छ। विश्व बजारमा रेडियल र ट्युबलेस टायरको माग तीव्र रूपमा बढ्दा उद्योगले प्रविधि रूपान्तरण गर्न सकेन। पुराना मेसिनहरू मर्मत गर्न महँगो, सञ्चालनमा अक्षम र गुणस्तरमा कमजोर बन्दै गएका थिए। यसले उद्योगलाई प्रतिस्पर्धाबाट बाहिर धकेल्यो। यही कारण आज पुनः सञ्चालनको बहसमा “पुरानै अवस्थामा खोल्ने” भन्दा “नयाँ प्रविधिमा पुनर्निर्माण” को कुरा अगाडि आएको छ।
वित्तीय रूपमा उद्योगको अवस्था झन् गम्भीर बन्यो। कुल दायित्व अर्बौं रुपैयाँमा पुग्दा खुद सम्पत्ति नै ऋणात्मक अवस्थामा पुगेको देखिन्छ। समायोजनपछि पनि दायित्वको भार पूर्ण रूपमा हट्न सकेको छैन। अझ चिन्ताजनक कुरा के हो भने उद्योग बन्द भइसकेपछि पनि ऋणमा लाग्ने ब्याजका कारण नोक्सानी बढ्दै गयो। उत्पादन, बिक्री र श्रम खर्च लगभग शून्य हुँदा पनि वित्तीय दायित्व निरन्तर बढिरहनुले उद्योगलाई केवल असञ्चालित मात्र होइन, दीर्घकालीन रूपमा अस्थिर बनायो।
स्वामित्व संरचनाले पनि समस्या झन् जटिल बनाएको देखिन्छ। सरकारी प्रत्यक्ष तथा अप्रत्यक्ष स्वामित्व मिलाएर बहुमत हिस्सा सार्वजनिक संस्थाहरूमा रहेको यो उद्योग वास्तवमा सरकारी निर्णय प्रणालीसँग गहिरो रूपमा जोडिएको थियो। साल्ट ट्रेडिङ, नेपाल आयल निगम, नेपाल बैंक, राष्ट्रिय वाणिज्य बैंक र बीमा संस्थान जस्ता संस्थाहरूको लगानीले यो केवल एक उद्योग नभई सार्वजनिक पूँजीको प्रतिनिधित्व गर्ने संरचना बनाएको थियो। तर यही संरचनाले व्यावसायिक निर्णयभन्दा प्रशासनिक प्रक्रिया हावी हुने अवस्था सिर्जना गर्यो, जसले प्रतिस्पर्धात्मकता कमजोर बनायो।
मानव संसाधन व्यवस्थापन पनि उद्योगका लागि ठूलो वित्तीय दायित्वमा परिणत भयो। उत्पादन बन्द भएपछि सयौँ कर्मचारीलाई सेवा–सुविधासहित अवकाश दिनुपर्यो, जसले करिब दर्जनौँ करोड बराबरको अतिरिक्त बोझ थप्यो। सञ्चालन अवस्थामा मानव संसाधन उत्पादनको आधार हुन्छ, तर बन्द अवस्थामा त्यही खर्च मृत लागतमा परिणत हुन्छ भन्ने स्पष्ट उदाहरण यही उद्योग हो। यसले देखाउँछ कि कुनै पनि पुनर्सञ्चालन योजनामा श्रम संरचना, दक्षता र उत्पादकता व्यवस्थापनलाई सुरुदेखि नै प्राथमिकता दिनुपर्ने हुन्छ।
यद्यपि उद्योग पूर्ण रूपमा समाप्त भइसकेको छैन भन्ने संकेत दिने पक्षहरू पनि छन्। उद्योगसँग सम्बन्धित जग्गा, भवन र अन्य स्थिर सम्पत्तिको मूल्य अझै अर्बौंमा आँकलन गरिएको छ। धेरै भौतिक संरचना प्रयोगयोग्य अवस्थामा रहेको बताइन्छ। साथै, उद्योग परिसरभित्र रहेका हजारौँ खयरका रुखबाट समेत उल्लेखनीय आर्थिक सम्भावना देखिन्छ। ब्रान्ड मूल्य पनि पूर्ण रूपमा हराएको छैन, जसले पुनर्जीवनका लागि आधार तयार गर्छ।
पुनः सञ्चालनको सम्भाव्यता हेर्दा बजार पक्ष सबैभन्दा बलियो देखिन्छ। नेपालमा करिब ६० लाख सवारी साधन दर्ता भइसकेका छन्, जसमा ठूलो हिस्सा चारपाङ्ग्रे सवारीको छ। सवारी साधनको वार्षिक वृद्धि दर करिब १५ प्रतिशत रहेको छ भने प्रत्येक वर्ष लाखौँ टायर आयात भइरहेका छन्। टायर बजारको वार्षिक वृद्धि दर पनि ८–१० प्रतिशतको हाराहारीमा रहेको अनुमान छ। यसले स्पष्ट पार्छ कि उद्योग बन्द हुनुको कारण बजार अभाव होइन, आन्तरिक प्रतिस्पर्धात्मक कमजोरी थियो।
यही कारण पुनर्सञ्चालनको बहस अहिले पुरानो मोडलभन्दा नयाँ संरचनामा केन्द्रित भएको छ। विकल्पहरूमा निजी वा रणनीतिक लगानीकर्ता भित्र्याउने, ऋण पुनर्संरचना गर्ने, पुराना प्लान्ट हटाएर आधुनिक प्रविधि जडान गर्ने, वा सम्पत्तिको आंशिक मौद्रीकरण गर्ने जस्ता उपायहरू अघि सारिएका छन्। यदि यीमध्ये कुनै पनि मोडल प्रभावकारी रूपमा लागू भएन भने अन्तिम विकल्पका रूपमा सम्पत्ति बिक्री गरेर उद्योग खारेज गर्ने सम्भावना पनि नकार्न सकिँदैन।
अब मुख्य प्रश्न पुनः सञ्चालन सम्भव छ कि छैन भन्ने हो। उपलब्ध तथ्यांक र संरचनालाई हेर्दा सम्भावना पूर्ण रूपमा नकार्न सकिँदैन। बजार माग बढ्दो छ, उद्योगसँग अझै मूल्यवान सम्पत्ति छ, रबर खेती विस्तारको सम्भावना छ, र आयात प्रतिस्थापनको नीति समर्थन पनि छ। तर यी सबै अवसरहरू तब मात्र अर्थपूर्ण हुन्छन् जब व्यवस्थापन, प्रविधि र वित्तीय संरचना पूर्ण रूपमा पुनःनिर्माण गरिन्छ।
यससँगै जोखिमहरू पनि उत्तिकै गम्भीर छन्। यदि पुरानै सोचमा आधारित सञ्चालन दोहोरियो भने उद्योग पुनः असफल हुने सम्भावना उच्च छ। वर्तमान बजार प्रतिस्पर्धा, प्रविधि, आपूर्ति श्रृंखला र ब्रान्ड शक्तिलाई ध्यानमा नराखी गरिएको पुनः सञ्चालन दीर्घकालीन रूपमा टिकाउ हुँदैन। त्यसैले गोरखकाली रबर उद्योगको भविष्य केवल पुनः खोल्ने वा नखोल्ने निर्णयमा निर्भर छैन—यो कस्तो मोडलमा पुनः निर्माण गरिन्छ भन्नेमा निर्भर छ।
अन्ततः गोरखकाली रबर उद्योगको कथा बहुआयामिक असफलताको परिणाम हो—कच्चा पदार्थ अभाव, पुरानो प्रविधि, कम उत्पादन, उच्च लागत, वित्तीय दायित्व र व्यवस्थापन कमजोरी सबैले मिलेर उद्योगलाई बन्द गराए। तर यसको पुनर्जीवन असम्भव भने छैन। यदि स्पष्ट रणनीति, आधुनिक प्रविधि र व्यावसायिक व्यवस्थापनसहित पुनर्संरचना गरियो भने यो उद्योग पुनः सञ्चालनमा आउन सक्छ। अन्यथा, यो नेपालको औद्योगिक इतिहासमा एउटा अधूरो अवसरको रूपमा मात्र सीमित रहनेछ।
