सानो पसलदेखि देशकै ठूलो खुद्रा सञ्जालसम्म: मीनबहादुर गुरुङको भाटभटेनी यात्रा

काठमाडौंको एउटा सानो किराना पसलबाट सुरु भएको कथा आज नेपालकै सबैभन्दा ठूलो आधुनिक खुद्रा व्यापार सञ्जालमध्ये एकमा बदलिएको छ। मीनबहादुर गुरुङको नाम भाटभटेनी सुपरमार्केटसँग यसरी जोडिएको छ कि नेपाली उपभोक्ता संस्कृतिको पछिल्लो चार दशकको परिवर्तन बुझ्न उनका पसलहरूको यात्रा हेर्नु पर्याप्त हुन्छ।

सन् १९८४ मा ३५ हजार रुपैयाँ लगानीबाट सुरु भएको सानो किराना पसल आज देशका प्रमुख सहरमा फैलिएको ठूलो खुद्रा व्यापार समूह बनेको छ। भाटभटेनीको आधिकारिक विवरण ले हाल २७ बिक्री केन्द्र र २२ हजारभन्दा बढी कर्मचारी रहेको उल्लेख गर्छ। यो आकार केवल व्यवसायिक विस्तारको सूचक होइन; नेपालमा आधुनिक खुद्रा व्यापार, आपूर्ति शृंखला, रोजगारी र उपभोक्ताको खरीद व्यवहार कसरी बदलियो भन्ने इतिहास पनि हो।

मीनबहादुर गुरुङको व्यावसायिक यात्रालाई केवल “सानो पसलबाट ठूलो साम्राज्य” भन्ने सरल सफलताको कथा बनाइदिँदा त्यसका महत्वपूर्ण तह हराउँछन्। उनको कथा जोखिम, निरन्तर पुनर्निवेश, ग्राहकको व्यवहार बुझ्ने क्षमता, संगठन निर्माण र संकटपछि फेरि उठ्ने दृढतासँग जोडिएको छ।

खोटाङबाट काठमाडौं: व्यापारभन्दा पहिलेको जीवन

मीनबहादुर गुरुङ पूर्वी नेपालको खोटाङबाट काठमाडौं आएका थिए। उनको परिवार परम्परागत व्यापारिक घराना थिएन। काठमाडौं पोस्ट सँगको पुरानो अन्तर्वार्तामा उनको यात्रा सुरक्षित जागिर छाडेर व्यवसायमा आउने निर्णयसँग जोडिएको छ। उनले नेपाल बैंक लिमिटेडमा काम गरे, जहाँ नियमित आय र संस्थागत जीवनको सुविधा थियो। तर भविष्यको बाटो उनले त्यहीँ सीमित देखेनन्।

सन् १९८४ मा गुरुङ र उनकी पत्नीले काठमाडौंको भाटभटेनी क्षेत्रमा करिब १२० वर्गफिटको सानो किराना पसल सुरु गरे। लगानी थियो ३५ हजार रुपैयाँ। त्यसबेला काठमाडौंमा आधुनिक सुपरमार्केट संस्कृति विकसित भइसकेको थिएन। दैनिक उपभोगका सामान स्थानीय किराना, थोक बजार र विभिन्न अलग-अलग पसलबाट किन्ने चलन थियो।

यही बजारमा गुरुङले एउटा सामान्य तर प्रभावकारी कुरा देखे—ग्राहकलाई एउटै ठाउँमा धेरै प्रकारका वस्तु, स्पष्ट मूल्य र व्यवस्थित खरीद अनुभव चाहिन सक्छ। त्यो समयका लागि यो विचार आजजस्तो सामान्य थिएन।

सानो पसलबाट ठूलो विभागीय पसलसम्म

सफल खुद्रा व्यापारको आधार सधैं चम्किलो भवन होइन। दैनिक रूपमा कुन सामान कति बिक्छ, कुन वस्तु कति छिटो फेरि मौज्दातमा ल्याउनुपर्छ, ग्राहकले कुन मूल्य स्वीकार गर्छ र कुन समयमा किनमेल बढ्छ भन्ने सूक्ष्म ज्ञान हो।

गुरुङको प्रारम्भिक व्यापार यही दैनिक अवलोकनबाट विकसित भयो। पसलको आकार बढ्यो, सामानको विविधता थपियो र किराना पसल क्रमशः विभागीय पसलको स्वरूपमा जान थाल्यो। भाटभटेनीको इतिहाससम्बन्धी आधिकारिक विवरण ले सन् १९८४ मा सुरु भएको सानो व्यवसाय निरन्तर विस्तार, सेवा र उत्पादन विविधतामार्फत देशव्यापी खुद्रा सञ्जालमा रूपान्तरण भएको बताउँछ।

खुद्रा व्यापारमा एउटा ठूलो चुनौती मौज्दात व्यवस्थापन हो। धेरै सामान राख्नु पूँजी थन्क्याउनु हो; कम राख्नु बिक्री गुमाउनु हो। खाद्यान्न, लत्ताकपडा, विद्युतीय उपकरण, घरायसी सामग्री, सौन्दर्य सामग्री र मौसमी वस्तु सबैको खरीद चक्र फरक हुन्छ। भाटभटेनीको विस्तारसँगै गुरुङको भूमिका पसल चलाउने व्यक्तिबाट ठूलो आपूर्ति शृंखला र व्यवस्थापन प्रणाली बनाउने उद्यमीमा बदलिँदै गयो।

ग्राहकको व्यवहार बदल्ने खुद्रा व्यापार पद्धति

भाटभटेनीको ठूलो प्रभाव नेपाली उपभोक्ताको किनमेल अनुभवमा देखिन्छ। परम्परागत किराना पसलमा ग्राहकले पसलेलाई सामानको नाम भन्थ्यो र पसलेले सामान निकालेर दिन्थ्यो। सुपरमार्केटमा ग्राहक आफैं सामानका पङ्क्तिबीच हिँड्छ, विभिन्न ब्रान्ड तुलना गर्छ, मूल्य हेर्छ र आवश्यकताभन्दा बाहिरका वस्तु पनि देख्छ।

यस परिवर्तनले केवल पसलको स्वरूप बदलेन, उपभोक्ताको सोच र किनमेलको बानी पनि बदल्यो। एउटै ठाउँमा खाद्यान्न, कपडा, भान्साका सामग्री, विद्युतीय सामान र अन्य वस्तु उपलब्ध हुनु समय बचतको सुविधा मात्र थिएन; मध्यमवर्गीय शहरी जीवनशैलीको नयाँ अभिव्यक्ति पनि थियो।

भाटभटेनीको विस्तारसँगै नेपालका अन्य खुद्रा व्यापारीले पनि पसल सजावट, वस्तु प्रदर्शन, बिलिङ, वस्तु पहिचान प्रणाली, भण्डारण र ग्राहक सेवामा नयाँ मापदण्ड अपनाउन थाले। यस अर्थमा गुरुङको व्यवसाय निजी कम्पनीको विस्तारभन्दा फराकिलो खुद्रा व्यापार आधुनिकीकरणको एउटा हिस्सा बन्यो।

काठमाडौं बाहिरको विस्तार

नेपालमा काठमाडौं केन्द्रित व्यवसायलाई देशव्यापी बनाउन भौगोलिक र ढुवानीसम्बन्धी चुनौती ठूलो हुन्छ। सडक अवस्था, आपूर्ति समय, भण्डारण व्यवस्थापन, स्थानीय ग्राहकको खरीद शक्ति र वस्तुको माग हरेक शहरमा फरक हुन्छ।

भाटभटेनीले विस्तार गर्दा पोखरा, विराटनगर, चितवन, बुटवल, धरान, इटहरी, भैरहवा, नेपालगन्ज, धनगढी, जनकपुर, हेटौंडा, दमक र अन्य शहरतर्फ सञ्जाल बनायो। कम्पनीको बिक्री केन्द्रसम्बन्धी विवरण ले अहिले देशका विभिन्न प्रदेशमा शाखाहरूको विस्तृत सूची देखाउँछ।

यो विस्तारले भाटभटेनीलाई एउटा काठमाडौं केन्द्रित पसलबाट राष्ट्रिय ब्रान्डमा बदल्यो। ठूलो सञ्जालका लागि यसको अर्को अर्थ हुन्छ—केन्द्रीय खरिद शक्ति। धेरै शाखाका लागि ठूलो परिमाणमा सामान खरिद गर्दा आपूर्तिकर्तासँग मोलमोलाइ क्षमता बढ्छ, मौज्दात योजना सुधारिन्छ र एउटै किसिमको सेवा अनुभव धेरै शहरमा दिन सकिन्छ।

२२ हजारभन्दा बढी रोजगारीको दाबी

भाटभटेनीले आफ्नो आधिकारिक विवरणमा २२ हजारभन्दा बढी कर्मचारी रहेको उल्लेख गरेको छ। यो संख्या कम्पनीकै सार्वजनिक विवरणमा आधारित हो, तर यसले खुद्रा व्यापारको अर्को महत्वपूर्ण पक्ष देखाउँछ—यो धेरै जनशक्ति आवश्यक पर्ने व्यवसाय हो।

एक ठूलो सुपरमार्केट चलाउन नगद कक्षका कर्मचारी, बिक्री कक्षका कर्मचारी, गोदाम कामदार, सुरक्षा कर्मचारी, खरिद विभाग, लेखा, सूचना प्रविधि, मानव संसाधन, ढुवानी, सरसफाइ र व्यवस्थापनजस्ता अनेक भूमिका आवश्यक हुन्छन्। त्यसैले सञ्जाल विस्तारको प्रत्यक्ष प्रभाव रोजगारीमा देखिन्छ।

गुरुङले विगतका अन्तर्वार्तामा रोजगारी सिर्जनालाई सामाजिक योगदानसँग जोडेर कुरा गरेका छन्। व्यवसायले कर तिर्नु, रोजगारी दिनु र आपूर्ति शृंखलामार्फत साना तथा ठूला उत्पादकलाई बजार दिनु अर्थतन्त्रको बहुस्तरीय प्रभाव हो। तर ठूलो रोजगारदातासँग कर्मचारी सुरक्षा, उचित कामको वातावरण, तलब र संस्थागत मानव संसाधन प्रणालीको जिम्मेवारी पनि त्यत्तिकै बढ्छ।

आपूर्ति शृंखला: ग्राहकले नदेख्ने ठूलो संयन्त्र

ग्राहकले सुपरमार्केटमा सुसज्जित सामानका पङ्क्ति देख्छ। तर ती पङ्क्ति भरिराख्न पछाडि ठूलो ढुवानी र भण्डारण प्रणाली चलिरहेको हुन्छ। भाटभटेनीको आधिकारिक वेबसाइटले वितरण केन्द्र र गोदाममार्फत आफ्ना बिक्री केन्द्रलाई सामान आपूर्ति गर्ने संरचना रहेको उल्लेख गर्छ।

खुद्रा व्यापारमा सामान सकिनु र आवश्यकताभन्दा बढी थुप्रिनु दुवै महँगो हुन्छ। चामल, तेल वा साबुन सकियो भने ग्राहक अर्को पसल जान्छ; धेरै फेसन सामग्री वा मौसमी वस्तु थन्कियो भने पूँजी अड्किन्छ। हजारौं प्रकारका वस्तु व्यवस्थापन गर्दा तथ्यांक, माग अनुमान र आपूर्तिकर्तासँगको अनुशासन अत्यावश्यक हुन्छ।

यही चरणमा सानो व्यापारी र ठूलो संगठित खुद्रा व्यापारीबीचको फरक स्पष्ट हुन्छ। पहिलो चरणमा मालिकले पसल आफैं हेर्न सक्छ; धेरै शाखा पुगेपछि प्रणालीले मालिकको व्यक्तिगत उपस्थितिलाई प्रतिस्थापन गर्नुपर्छ।

सामाजिक लगानी र सार्वजनिक भूमिका

भाटभटेनीले स्वास्थ्य, शिक्षा र विपद् राहतमा सहयोग गरेका उदाहरणहरू सार्वजनिक गरेको छ। कम्पनीको वेबसाइटले त्रिभुवन विश्वविद्यालय शिक्षण अस्पतालमा ७२ शय्याको आकस्मिक कक्ष निर्माण र दुर्गम क्षेत्रका विद्यार्थीलाई छात्रवृत्ति सहयोगजस्ता पहल उल्लेख गर्छ। २०२४ मा बाढीपीडितका लागि एक करोड ११ लाख रुपैयाँ सहयोग गरिएको समाचार पनि सार्वजनिक भएको थियो।

ठूला व्यवसायका सामाजिक योगदानलाई दुई कोणबाट हेर्न सकिन्छ। एकातिर यसले राज्य वा समुदायले आवश्यक ठानेका क्षेत्रमा अतिरिक्त स्रोत उपलब्ध गराउँछ; अर्कोतिर व्यवसायिक परोपकार कम्पनीको सामाजिक प्रतिष्ठासँग पनि जोडिन्छ। त्यसैले यस्ता कामको दीर्घकालीन प्रभाव, पारदर्शिता र संस्थागत निरन्तरता महत्त्वपूर्ण हुन्छ।

२०२५ को ठूलो संकट

मीनबहादुर गुरुङको पछिल्लो व्यावसायिक अध्याय सफलताको निरन्तर रेखा होइन। सेप्टेम्बर २०२५ को हिंसात्मक युवा आन्दोलनका क्रममा भाटभटेनीका धेरै बिक्री केन्द्र तोडफोड, लुटपाट र आगजनीको शिकार भए। यो कम्पनीको इतिहासमै सबैभन्दा ठूलो भौतिक संकटमध्ये एक बन्यो।

विभिन्न सार्वजनिक विवरणमा क्षतिको गणना केही फरक छ। न्यू बिजनेस एज को सेप्टेम्बर २०२६ को विवरणअनुसार २८ बिक्री केन्द्रमध्ये २१ मा कुनै न कुनै किसिमको क्षति पुगेको थियो, जसमा १२ वटा आगलागीबाट गम्भीर रूपमा नष्ट भएका थिए। अन्य स्रोतले त्यसअघिको २७ केन्द्रको आधारमा ११ केन्द्र र एउटा गोदाम पूर्ण रूपमा क्षतिग्रस्त भएको उल्लेख गरेका छन्। संख्या विवरण तयार गरिएको समय र गणनाको आधारअनुसार फरक देखिन्छ।

कम्पनीका लागि यो केवल भवनको क्षति थिएन। सामानको मौज्दात, आपूर्ति शृंखला, बीमा, बैंक ऋण, कर्मचारीको रोजगारी र नगद प्रवाह सबै एकैचोटि दबाबमा परे। व्यापारिक संस्थाको पुनःउठ्ने क्षमता वास्तवमा यस्तै समयमा परीक्षण हुन्छ।

फेरि उठ्ने प्रयास

२०२६ मा भाटभटेनीको कथा पुनर्निर्माणतर्फ मोडियो। अनलाइनखबर का अनुसार सेप्टेम्बर २१, २०२६ मा टङ्गाल शाखा फेरि खुलेको थियो र त्यसबेलासम्म प्रभावित १२ मध्ये १० शाखा पुनः सञ्चालनमा आइसकेका थिए। दमक र हेटौंडा शाखा पुनर्निर्माणको अन्तिम चरणमा रहेको कम्पनीले जनाएको थियो।

यस्तो पुनर्निर्माण केवल भौतिक मर्मत होइन। ग्राहकलाई “हामी फर्कियौं” भन्ने विश्वास दिनु, कर्मचारीलाई रोजगारी सुरक्षित छ भन्ने सन्देश दिनु, आपूर्तिकर्तालाई कारोबार निरन्तर हुन्छ भन्ने भरोसा दिनु र वित्तीय संस्थालाई ऋण तिर्ने क्षमता देखाउनु सबै आवश्यक हुन्छ।

नेपाली टाइम्स ले सेप्टेम्बर २४, २०२६ मा भाटभटेनीको पुनरागमनलाई निजी क्षेत्रको पुनःउठ्ने क्षमताको उदाहरणका रूपमा प्रस्तुत गरेको थियो।

आधुनिक खुद्रा व्यापारको अर्को चरण

भाटभटेनीको भविष्य केवल नयाँ भवन खोल्नु होइन। विद्युतीय व्यापार, घरमै सामान पुर्‍याउने सेवा, विद्युतीय भुक्तानी र चौबीसै घण्टा खुद्रा सेवा जस्ता पद्धतिले परम्परागत सुपरमार्केट व्यवसायलाई चुनौती दिइरहेका छन्। २०२६ मा कम्पनीले काठमाडौं उपत्यकाका केही शाखामा चौबीसै घण्टा सञ्चालनको परीक्षण सुरु गरेको विवरण सार्वजनिक भएको थियो।

यो परिवर्तन ग्राहकको जीवनशैलीसँग जोडिएको छ। शहरी कामकाजी वर्गको समय बदलिएको छ, अनलाइन आदेश बढेको छ र मूल्य तुलना मोबाइलमै हुन्छ। भविष्यमा ठूलो भौतिक पसल मात्र पर्याप्त नहुन सक्छ; मौज्दात, मोबाइल सेवा, भुक्तानी, नियमित ग्राहक योजना, घरमै पुर्‍याउने सेवा र तथ्यांक विश्लेषणलाई एकीकृत गर्नुपर्ने हुन्छ।

विरासतभन्दा प्रणाली ठूलो हुनुपर्ने चुनौती

मीनबहादुर गुरुङको प्रत्यक्ष नेतृत्व भाटभटेनीको वृद्धि कथाको केन्द्रमा छ। तर सफल पारिवारिक व्यवसायका लागि सबैभन्दा ठूलो दीर्घकालीन प्रश्न यही हुन्छ—संस्था संस्थापकभन्दा ठूलो बन्न सक्छ कि सक्दैन?

दर्जनौँ बिक्री केन्द्र, हजारौं कर्मचारी, ठूलो बैंक ऋण र विशाल आपूर्ति शृंखला भएको कम्पनी केवल एक व्यक्तिको निर्णयमा निर्भर रहन सक्दैन। व्यावसायिक व्यवस्थापन, उत्तराधिकार योजना, आन्तरिक नियन्त्रण, तथ्यांक प्रणाली र सुशासन संरचना बलियो हुनु आवश्यक हुन्छ।

गुरुङको व्यवसायिक यात्रा अब “कसरी सुरु भयो?” भन्दा “कसरी संस्थागत हुन्छ?” भन्ने चरणमा पुगेको छ। यही परिवर्तनले भाटभटेनीको दोस्रो पुस्ताको कथा निर्धारण गर्नेछ।

सफलता केवल आकार होइन

मीनबहादुर गुरुङको कथा आकर्षक हुनुको कारण उनको व्यवसाय ठूलो भएको मात्र होइन। उनले आधुनिक खुद्रा व्यापारको सम्भावना त्यतिबेला देखे जब नेपालमा ठूलो किनमेल केन्द्र र सुपरमार्केट संस्कृति विकसित भइसकेको थिएन।

३५ हजार रुपैयाँबाट सुरु भएको पसललाई राष्ट्रिय सञ्जाल बनाउने क्रममा उनले ग्राहकको सुविधा, ठूलो परिमाणमा खरिद, केन्द्रीय व्यवस्थापन र निरन्तर विस्तारलाई आधार बनाए। तर ठूलो आकारसँगै संस्थागत जिम्मेवारी पनि बढ्यो। हजारौं कर्मचारीको भविष्य, आपूर्तिकर्ताको कारोबार, बैंकहरूको ऋण जोखिम र उपभोक्ताको भरोसा एउटै व्यावसायिक संरचनामा गाँसिएको छ।

२०२५ को हिंसात्मक क्षतिपछि भएको पुनर्निर्माणले उनको कथामा नयाँ अध्याय थपेको छ। व्यवसायको वास्तविक परीक्षा केवल राम्रो समयमा कति बढ्यो भन्ने होइन, खराब समयमा कति छिटो पुनःस्थापित हुन सक्यो भन्ने पनि हो।

आज भाटभटेनी एउटा खुद्रा व्यापार चिन्ह मात्र होइन; चार दशकमा बदलिएको नेपाली शहरी उपभोक्ता संस्कृतिको प्रतीक पनि हो। खोटाङबाट काठमाडौं आएका एक बैंक कर्मचारीले सुरक्षित जागिर छाडेर खोलेको सानो पसलले आधुनिक नेपाली खुद्रा व्यापारको एउटा ठूलो अध्याय लेख्यो।

अब प्रश्न अर्को छ—भाटभटेनीले आफ्नो विशाल आकारलाई विद्युतीय दक्षता, संस्थागत सुशासन, कर्मचारी विकास र क्षेत्रीय विस्तारसँग जोडेर अर्को दशकमा कस्तो संस्था बनाउँछ?

मीनबहादुर गुरुङको पहिलो अध्याय सानो पसलबाट सुरु भएको थियो। दोस्रो अध्याय देशव्यापी सञ्जाल बन्यो। तेस्रो अध्याय सम्भवतः संस्थापकको साहसभन्दा संस्थाको प्रणाली कति बलियो हुन्छ भन्ने विषयमा लेखिनेछ।

---

तस्बिर श्रेय: देश सञ्चार / अभिलेख तस्बिर।